De nombreux pays soucieux de moderniser leur appareil administratif ont choisi de distinguer ce qui relevait de la responsabilité de la sphère politique et ce qui relevait de la mise en oeuvre administrative de choix politiques. Cette séparation a abouti à la création d'agences qui ont ainsi mis en concurrence secteur public et secteur privé, tant pour les services fournis que pour la gestion des personnels.

Les agences bénéficient d'une grande flexibilité dans la gestion des moyens et dans la rémunération du personnel. Elles suivent des méthodes de management modernes qui permettent une meilleure compétitivité.

De nombreux pays ont suivi la voie que l'Angleterre a été la première à ouvrir avec les Executive agencies, suivie à partir de 1995 par le Canada.

C'est notamment le cas des Pays-Bas (en 2000, on comptait 22 agences qui employait plus de 26 000 agents). Chaque agence doit fournir des indicateurs de performance déterminés en fonction de résultats à atteindre et signer une entente avec le ministre responsable. La comptabilité est calquée sur celle des entreprises publiques, les comptes sont audités puis certifiés par le ministère de tutelle.

Au Danemark, des "agences contractuelles" disposent de crédits pour une période de quatre ans assortis d'une obligation de résultats en matière de productivité et de performance. Cette obligation se décline aux différents niveaux de responsabilités : entre l'agence et son directeur, au sein de l'agence puis au niveau des salariés.

Même challenge pour les directeurs agences en Nouvelle-Zélande dont le mandat est assorti d'un contrat de performance. En Australie, dans le cadre de l'action de la fonction publique, le Public Service Act , il est accordé aux directeurs d'agences de larges pouvoirs en matière de recrutement, de rémunération et de condition de travail de leur personnel.

ZOOM sur les Executive agencies britanniques

Dès 1987, le rapport Ibbs (Improving Management in Governement) suggérait l'instauration d'un système de gestion de la performance. Dès l'année suivante, Margaret Thatcher décide de soumettre à consultation un certain nombre de services publics. Pour chacun, la question est la suivante : le service doit-il demeurer public, être privatisé ou sous-traité. Dans ce dernier cas, il est confié à une agence autonome dans le cadre d'une entente fixant la mission, les objectifs, les rôles et pouvoirs de son directeur. Une fois le cadre négocié, le directeur dispose d'une importante marge de manoeuvre pour agir. Il élabore un véritable plan d'entreprise (stratégie, objectif opérationnel, indicateur de performance...). Chaque année les objectifs à atteindre ainsi que les résultats sont rendus publics. 
Dès 1995, le bilan affiché était le suivant : augmentation des gains de productivité de 18% dans l'administration ; 26% des appels d'offres ont été sous-traités après mise en compétition des services internes et externes.

En 1998, plus de 75% des fonctionnaires travaillaient dans 110 Executive agencies. 
Ni le gouvernement ni le parlement ne peuvent intervenir dans les décisions des agences.

En 1998, le gouvernement britannique a crée le Public Services Productivity Panel, groupe chargé de faire des recommandations au gouvernement afin d'augmenter la productivité et l'efficience des activités du secteur public. 
Trois rapports ont déjà été rendu dont l'un relatif au secteur des transports. 

Pour en savoir plus :
Cabinet Office. 2000. "Wiring it Up: Whitehall’s Management of Cross-Cutting Policies and Services." A Performance and Innovation Unit Report, London.

 

ZOOM sur unités autonomes de services canadiennes

Dans le cadre de la gestion par résultats adoptée par l'administration canadienne, le gouvernement du Québec a décidé d'implanter des unités autonomes de service (UAS). Leur mise en place est simple puisqu'elle relève seulement de la décision d'un Ministre ou d'un sous-ministre et n'implique aucun changement de nature législative ou réglementaire.. Elle se concrétise en trois étapes. Tout d'abord, l'élaboration d'une "entente de gestion" présentant le mandat de l'UAS, ses produits et services, les responsabilités de son gestionnaire, les indicateurs qui permettront d'établir des cibles de résultat et de rendre compte de la performance... Ensuite la présentation d'un "plan d'action annuel" présentant les enjeux, le niveau de personnel et de ressources dont dispose l'UAS ainsi que les cibles de résultats à atteindre. Enfin, le "rapport de gestion annuel" permettant à l'unité de rendre compte de l'atteinte des résultats et de comparer sa performance avec des organisations privées ou publiques offrant les mêmes services.

"La mise en place d'une unité autonome de service permet la mobilisation autour d'objectifs d'amélioration de la qualité des services et de productivité tout en conservant les valeurs et les bénéfices de la fonction publique et en maintenant le cadre public. La complète transparence de l’information assure la crédibilité du processus et favorise une reddition de comptes complète devant l'Assemblée nationale et la population, qui peuvent ainsi juger de l'évolution de la performance de l'administration publique. "

Au 1er mai 1999, on comptait 15 UAS . 23 nouvelles UAS devraient être créées au cours des trois prochaines années.

Pour en savoir plus :
Les unités autonomes de service - Rapport synthèse des résultats 1999-2001

Exemples d'UAS : Emploi Québec (créée en 1998) - Aide financière aux études (créée en 1997)